一、目標變來變去
商場如戰場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環境變化快的緣故，企業如果不能迅速調整自己的發展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。

二、討價還價
與下屬共同協商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。

三、不能達成共識
部門目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改，那么，企業中層管理者應當如何應付呢？下屬們對于部門目標產生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。
另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經理可以運用自身的權威、工作經驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。

四、目標難以量化
例：“他們銷售、生產等業務部門的業績好衡量，有具體的數字，比較一下就行了，而我們行政等非業務部門，我們做的工作怎么用數字來精確地衡量呢？”
一方面，從工作性質的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經理在同下屬制定工作目標時，可以不提或少提完成工作的數量，但必須提出定性的工作目標和工作標準，明確的、可衡量的、定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向、激發下屬工作積極性和創造性的目的。另外，工作質量的高低也可以用“數字”將定性化的因素，如態度、程度等轉為量化處理，并進行細微的對比。
另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人員、文員等。

五、下屬不主動
有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，企業中層管理者就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。